Воспринимаясь как наследие советских времен, должностные инструкции долгое время создавались по инерции и, будучи написаны, отправлялись пылиться на полку. Однако у бизнеса свои законы, и он требует сегодня все более эффективных инструментов управления. Любой документ в современной компании должен работать на ее развитие и повышение конкурентоспособности.

Для эффективного управления персоналом необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике.

Когда из-за расширения бизнеса возникает так много отклонений, что время первых лиц занято только текучкой, а развитие компании начинает "пробуксовывать", самое время задуматься над переходом к регулярному менеджменту.

Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма популярны. Термин вошел в моду и, как это всегда происходит в подобных случаях, "размылся". В результате руководители воспринимают его как работу по элементарному наведению порядка, правда, почему-то требующую описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP-систем.

Известно, что далеко не все великие географические открытия совершены теми людьми, которым они приписаны. Первооткрывателями, как правило, становились люди, о путешествиях которых вследствие удачного стечения обстоятельств узнавало наибольшее количество людей, умевших извлечь из этого реальную выгоду. Таким образом великими первооткрывателями стали Христофор Колумб и Бартоломеу Диаш, хотя первыми из европейцев у берегов нынешней Америки побывали викинги, а мыс Доброй Надежды за две тысячи лет до великого португальского мореплавателя посетили древние финикийцы.

В публикациях на русском языке, которые посвящены популярному сегодня направлению стратегического менеджмента - методологии "Balanced Scorecard", встречаются весьма различные варианты перевода этого термина. Для того, чтобы избежать участия в этой неявной и заочной дискуссии переводчиков, необходимо обратиться к какому-либо первоисточнику. Выбор первоисточника, учитывая их множественность для данной тематики, с необходимостью является достаточно субъективным действием. Без каких-либо претензий на абсолютную верность предлагаемого подхода, предлагается использовать определение из "Balanced Scorecard Functional Standards Release 1.0a". В пользу данного подхода говорит хотя бы то, что при написании документа, который претендует на роль стандарта, его авторы (Д.Нортон и Р.Каплан, Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) должны были заново переосмыслить свою концепцию и дать определение максимально выверенное.

Целью настоящей статьи не является описание указанных концепций и методов. В настоящей статье автор делает попытку показать логику совместного (интегрированного) применения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) и экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) в системе управления, нацеленного на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). Так же попытаемся понять место и роль категории интеллектуального капитала в системе VBM.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

EVA (Economic Value Added) – Экономическая добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA вычисляется следующим образом: EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к Balanced Scorecard подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Гораздо меньше написано о роли HR в системе BSC, несмотря на то, что сегодня стратегическая функция HR становится все более и более популярной. Прежде чем приступить к самой интересной части повествования, необходимо дать определение, что мы в рамках данной статьи будем понимать под Balanced Scorecard.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) - одна из стратегических систем управленческого учета, которая обеспечивает сбор, систематизацию и анализ информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия "Balanced Scorecard": "Карта балльных оценок", "Сбалансированная система оценочных индикаторов", "Ведомости сбалансированных показателей", "Карта сбалансированных показателей", "Сбалансированный счет очков" (!) и даже "Карта вкладов" (scorecard) ^[2] Хотя мне лично больше нравится "Сбалансированная система показателей эффективности", здесь и далее везде я буду использовать английский термин без перевода — Balanced Scorecard или сокращенно BSC.

Конечно, интеллигентный читатель этих строк уже не раз видел изложение идей уважаемых авторов Balanced Scorecard в интерпретации российских авторов или по крайней мере слышал о них. Но мы все же позволим себе вкратце остановиться на основных положениях этого простого, как все гениальное, учения.

Согласно исследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard, в большинстве из тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидавшихся результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая реализация (по данным исследований ^[3], это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций).

Ситуация на предприятии часто напоминает "горящую платформу". Например, организация переживает кризис, и хотя возможное решение кажется очень рискованным, все же руководство решается на него, чтобы выжить. Некоторые воспринимают приближающееся банкротство своей компании как трагедию, другие видят в этом повод кардинально улучшить качество своей работы.

Как профессионалы в области информационных технологий мы должны "обнаруживать места возгорания" и оказывать содействие руководству компаний, предоставляя информацию, которая сможет помочь оценить, насколько успешно компания справляется с поставленными задачами и рисков принятия решений. Именно в такой ситуации возможности BI-технологий (технологий business intelligence) по оценке и расчету показателей эффективности всего предприятия могут быть чрезвычайно полезны.